Viime aikoina on huomattu, että nykyinen globaali ympäristö on erittäin altis erityyppisille markkinahäiriöille. Yllättävissä tilanteissa ennustaminen on vaikeaa, ja liikevaihdon ylläpitäminen saattaa olla mahdoton tehtävä, etenkin mikäli laskevassa markkinassa ei pystytä tekemään riittävän tarkkaa myyntisuunnitelmaa. Tarkka suunnitelma pohjautuu syvään markkinaymmärrykseen ja markkina-analyysiin. Syvä ymmärrys vaatii syvällisemmän segmentoinnin ja mikrokohderyhmät. Syvällisemmällä ymmärryksellä voidaan tehdä tarkempia yrityskohtaisia myynti- ja markkinointisuunnitelmia.
Myyntijohtajan täydellisessä maailmassa myyntijohtaja tietää kaiken. On ymmärrys oman ryhmän suorituskyvystä, käsitys omien asiakkaiden lisämyyntimahdollisuuksista ja tietysti prospektien myyntipotentiaalista. Näillä tiedoilla on helppo asettaa seuraavan vuoden tavoitteet yhdessä toimitusjohtajan kanssa sellaiselle tasolle, että ne ovat mahdollisuus saavuttaa. Harmittavan usein kuitenkin tavoitteet muodostetaan jollain muulla metodilla eivätkä perustu realisiin odotusarvoihin.
Miten sitten päästään totuuden lähteille ja arvioidaan markkinan potentiaali oikein? Asiakkaat kuitenkin ostavat jostain muualta, jos ei meiltä. Ymmärrys prospektien myyntipotentiaalista helpottaa joukkojen ohjaamista ja auttaa välttämään tyhjät arvat.
Myyntipotentiaalin laskennan perusidea on hankkia riittävän uskottava määrä oikeaa tietoa, ja laskea tunnus/vertailuluvut kovatunnistetuista ryhmistä. Tämän jälkeen tunnusluvut monistetaan muihin samanlaisiin ryhmiin, joista ei välttämättä ole oikeaa tietoa. Apuna tässä metodissa pitää käyttää isoja yritysrekistereitä, mutta onneksi Suomessa on useita toimittajia.
Jos tiedetään että osa asiakkaista ostaa myös muilta toimittajilta, pitää näiden asiakkaiden ostojen suhde muihin toimittajiin pyrkiä arvioimaan.
Käsillä voi olla myös tilanne, jolloin yritys myy tuotteensa sivutoimipisteelle ja julkisista rekistereistä saatava tieto on y-tunnuksen alaista tietoa. Laskennallisesti voidaan arvioida toimipisteen osuus liikevaihdosta, mutta luotettavampi tapa näissä yrityksissä on henkilöstömäärän käyttäminen tunnuslukujen saamiseksi. Jos tiedetään toimipisteen henkilöstömäärä, voidaan laskea henkilöstöön sidottu ostojen tunnusluku.
Liikevaihtokriteerillä ja henkilöstökriteerillä laskettu ostoaste voidaan yhdistää yhden TOL- luokan alle, kunhan muistetaan huomioida molempien painoarvo kokonaislaskennassa.
Mikäli yrityksellä ei ole riittävää tietomäärää perusanalyysin tekemiseen voidaan tietoa hankkia usealla eri kyselykanavalla. Kyselykanavista saatu tieto ”yleistetään” samalla tavalla kuin esimerkiksi puolueiden kannatusmittauksissa. Myös ns. prospektikannan kylmällä arvottamisella on saatu riittävästi tietoa myynnin ohjaamiseen.
Asiakasanalyysi tuottaa ns. kohderyhmä matriisin, jossa tunnistetaan potentiaalisimmat toimialat ja yrityskokoluokat.
Tällä metodilla voidaan muodostaa yrityskohtainen myyntipotentiaalin arvio, ja myyntijohdon on mahdollista rakentaa myyntisuunnitelmat tarvittaessa jopa yrityskohtaiselle tasolle. Jos tämän lisäksi huomioidaan poistuma, voidaan arvioida uskottavat skenaariot tavoitteiden raja-arvoiksi.
Tämän metodin läpi vieminen vaatii ns. ”kriittisen massan” eli riittävästi asiakkuuksia arvioitavista TOL- luokista. Jos asiakkuuksia on vähän ja TOL- 5 luokkia (805 kpl) on paljon suhteessa asiakasmassaan, voidaan TOL-luokkia supistaa eli yhdistellä isompiin ryhmiin. Paljon käytetty luokituskriteeri on TOL-2 (89 kpl), jossa toimialaluokitus esitetään kahdella numerolla, ja luokkien määrä on huomattavasti pienempi.
Kirjain pohjainen TOL-luokitus jakaa yritykset yleisellä tasolla toimialoihin (21 kpl), ja se on karkein luokitus, mitä on saatavilla.
Myyntijohto voi tulla tilanteeseen, jossa tiettyjen prospektien ostopotentiaali näyttää hyvältä, mutta ostoprosessiin vaikuttavat muut tekijät, jotka estävät myyntipotentiaalin saavuttamista. Parempi asiakasymmärrys saavutetaan syvällisellä segmentoinnilla, eli käytetään monipuolisempaa segmentoinnin kriteeristöä kuin perinteinen demograafinen malli. Demograafinen segmentointi on tietysti edelleen segmentoinnin kriteeristöä. Syvällinen segmentointi auttaa tunnistamaan tavoittamattomat prospektit ja sen avulla voidaan monistaa onnistumista tehokkaammin.
Seuraavassa blogissa;
Syvällinen segmentointi ja mikrokohderyhmät.
B2B myyntijohtajan ainoa tehtävä on huolehtia yrityksen myynnistä. Toisin sanoen, hänen pitää paimentaa kassaan ne rahat, joilla maksetaan koko muun organisaation palkat. Painetta tulee ylhäältä ja alhaalta, kun organisaation eri tahot ajavat läpi tahtotilojaan. Esimiehet vaativat suorittamista, ja myyntiryhmässä kasvavia uusia tavoitteita ei aina tervehditä riemunkiljahduksin.
Usein ollaan myös tilanteessa, jolloin yritysjohdon tavoitetila on erittäin haastava tai jopa epärealistinen ja myyntijohdon pitäisi vetää hatusta kani tai kaksi. Kasvaneet paineet ja tikittävä kello luovat helposti tilanteen, jossa on vaikeaa nähdä metsää puilta ja energiaa menee turhien asioiden pohtimiseen.
Miten ymmärrän myyntipotentiaalini?
Kun tarkastellaan tavoitteita, on hyvä ymmärtää mistä kasvua voidaan tehdä. Samalla myös aukeavat oleellisimmat muutokset ja panostukset, joita on tehtävä kasvun saavuttamiseksi.
Myyntipotentiaalin hahmottaminen onnistuu silloin kun on riittävä määrä dataa käytössä. Riittävä datamäärä on yleensä yrityksen oma asiakastieto ja rekisteritoimittamien toimittama julkinen tilinpäätöstieto.
Näiden pohjalta voidaan tehdä asiakasanalyysi- ja markkina-analyysi, ja sen jälkeen laskea myyntipotentiaali omista asiakkaista ja prospekteista. Yrityksillä voi olla käytössään myös erilaisia keskiarvoja ja tunnuslukuja, jotka ovat osana potentiaalin laskemista.
Potentiaalin tunnistaminen yritystasolla ja sijoittaminen myyntisuunnitelmaan helpottaa myyntijoukkojen
suuntaamista huomattavasti.
Myynti nykyisille asiakkaille on keskeisessä roolissa tavoitteiden saavuttamisen osalta. Suurin osa tavoitteista on laskettu tämän ryhmän varaan, joten siitä kannattaa pitää huolta. Tärkeintä on ymmärtää nykyasiakkaiden kasvupotentiaali ja rakentaa myyntiohjelmat realististen lukujen päälle. Omat asiakkaat kannattaakin jakaa kahden eri kriteerin matriisiin:
Nykyinen volyymi/potentiaali
Näillä kriteereillä voidaan muodostaa ryhmät nykyasiakkuuksien kasvattamiseen, esimerkiksi alla olevan mallin mukaisesti:
1) Vakiintuneet asiakkaat, ryhmä, joka asiakassuhteessaan on syvällä ja käyttää ison osan ostopotentiaalista teihin. Tämä ryhmä on merkittävä tavoitteiden saavuttamisen kannalta, mutta ei juuri auta kasvun hakemisessa.
2) Kasvuasiakkaat, ryhmä, joka ostaa, mutta ei niin paljon kuin olisi mahdollista. Tästä ryhmästä tehdään se myynnin kasvu, mikä voidaan tehdä nykyisistä asiakkaista. Tähän ryhmään voi kuulua vielä useampia alaviitteitä, jotka on luokiteltu kasvumahdollisuuksien mukaan.
Tämä luokittelu ei välttämättä vaikuta asiakuuden hoito-ohjelmiin, mutta antaa myyntijohdolle näkemyksen siitä mihin suuntaan joukkoja kannattaa ohjata.
Käytännössä myös uusasiakashankintaa voidaan ohjata samoilla kriteereillä. Toki silloin voi vaikuttaa prospektien nykyinen hankintasuhde tai asiakkaan ostokulttuuri. Kannattaa myös miettiä, haluaako tavoitella isoja tilejä, vai keskittyykö asiakkuuksiin, joissa liikevaihto ei ole niin iso, mutta kilpailu myös pienempää (= parempi katerakenne). Prospektien arvioinnissa voidaan käyttää samoja metodeja kuin nykyasiakkaiden analysoinnissa. Prospektit voidaan jakaa erilaisiin prospektiluokkiin odotusarvojen perusteella. Luokitusta ohjaa toimialan keskimääräiset ostot ja prospektin koko.
Kun on tiedossa, mistä suunnasta ja miten kasvua lähdetään hakemaan, pitää asia esitellä ja myydä myös myyntiryhmälle. Tekemistä helpottaa huomattavasti, jos voidaan tarjota erilaisia kilpailuita tai tavoitepalkkioita. Myös kohderyhmien esittely prospektitasolla luo uskoa onnistumiseen, kunhan esittävä materiaali on analysoitu kunnolla. Tärkeää on myös, että myynnin seurannan järjestelmät ovat ajan tasalla, ja myyntiryhmän tekeminen on läpinäkyvää.
Seuraavassa blogissa; myyntipotentiaalin laskeminen
